｢松下の再生｣決断と真相 松下電器

サンデープロジェクトで、2000年6月に社長に就任され、今は会長になられた中村会長を田原総一郎さんが｢松下の再生｣決断と真相のインタビューしていました。
大変な時期に社長になって会社を再生する話、松下の最大の危機石油暖房機器の対応の話がありました。
2000年社長に就任時の状況は、1.放漫　2.自己満足　3.摩擦を恐れる　4.会議ばかり　｢重くて遅い｣会社になっていました。←大企業病
｢破壊と創造｣をスローガンに、幸之助の理念以外はすべて変えるつもりで取り組んだ。｢タブーへの挑戦｣、幸之助流からの脱却でした。
事業部制の廃止（100以上の各事業部を14の事業領域に）、社内重複事業が１兆以上、1万3000人のリストラ、｢部・課｣を廃止、幹部社員からの報告は３行メールに変えて、｢重くて遅い｣から｢軽くて早い｣に取り組んだ。
２００１年、社長１年目で創業以来始めての営業赤字、｢潰れない神話｣が崩れ、会社内に危機感の共有が出来た。
松下復活へ勝利の法則、｢真似した電器｣はやめなさい、他社、他国に真似できない製品開発を行った。
プラズマテレビ｢ビエラ｣、デジタルカメラ｢ルミックス｣、ＤＶＤでコーダ｢ディーガ｣等のヒット商品が誕生しＶ字回復ができた。
そして今年、松下電器の最大の危機に直面、ＦＦ方式石油暖房機死亡事故、なにも隠さなかった。隠せばお客様の不信をかうだけ。対応に２４９億円の費用が掛かったが、ブランドを守ることの方が大切である。
最後に田原総一郎が、なぜ改革がブレなかったか。
企業は合理性を追求する集団、”情”を出すとブレる、情は出さないこと。
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