「松下の再生」決断と真相 松下電器

サンデープロジェクトで、2000年6月に社長に就任され、今は会長になられた中村会長を田原総一郎さんが「松下の再生」決断と真相のインタビューしていました。
大変な時期に社長になって会社を再生する話、松下の最大の危機石油暖房機器の対応の話がありました。
2000年社長に就任時の状況は、1.放漫 2.自己満足 3.摩擦を恐れる 4.会議ばかり 「重くて遅い」会社になっていました。←大企業病
「破壊と創造」をスローガンに、幸之助の理念以外はすべて変えるつもりで取り組んだ。「タブーへの挑戦」、幸之助流からの脱却でした。
事業部制の廃止(100以上の各事業部を14の事業領域に)、社内重複事業が1兆以上、1万3000人のリストラ、「部・課」を廃止、幹部社員からの報告は3行メールに変えて、「重くて遅い」から「軽くて早い」に取り組んだ。
2001年、社長1年目で創業以来始めての営業赤字、「潰れない神話」が崩れ、会社内に危機感の共有が出来た。
松下復活へ勝利の法則、「真似した電器」はやめなさい、他社、他国に真似できない製品開発を行った。
プラズマテレビ「ビエラ」、デジタルカメラ「ルミックス」、DVDでコーダ「ディーガ」等のヒット商品が誕生しV字回復ができた。
そして今年、松下電器の最大の危機に直面、FF方式石油暖房機死亡事故、なにも隠さなかった。隠せばお客様の不信をかうだけ。対応に249億円の費用が掛かったが、ブランドを守ることの方が大切である。
最後に田原総一郎が、なぜ改革がブレなかったか。
企業は合理性を追求する集団、”情”を出すとブレる、情は出さないこと。
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2 thoughts on “「松下の再生」決断と真相 松下電器

  1. mic 返信する

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    企業としてうまく立ち回るには「感情」を殺して「理性」で立ち回らなくてはならない。
    ところが従業員をまとめ上げるためには「理性」に目をつむって「感情」で奮い立たせなければならない。
    コーポレートガバナンスの難しいところだと痛感します、させられてます

  2. ふくふく 返信する

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    micさん こんばんわ。
    その通りですね。うまいです!

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